Başarılı Bir Kurumsal Akademi İçin 12 Adım

Daha önceki yazılarımda da bahsettiğim gibi kurumsal akademiler, kurumun stratejilerine ve hedeflerine ulaşmasında önemli bir kaldıraç görevi görür. Peki bu kadar önemli bir yapı kurumun gerçeklerinden uzak, net bir hedefi ve planı olmadan kurulabilir mi? Kesinlikle hayır. Bu nedenle kurulum sürecinde size yol gösterip, kurumsal akademinizin başarısını, varlığını, sürdürülebilirliğini destekleyecek 12 adımı paylaşıyorum.

Kurumsal üniversiteler, akademiler farklı amaçlarla oluşturulabilir. Benim akademik araştırmalarım ve müşterilerimiz ile yaptığımız sohbetlerden edindiğim örnekler genelde mevcut eğitim biriminin güncellenip, yeni yönetim anlayışları veya çalışanlar ile gelen kültürün yayılması-sürdürülmesi veya stratejilerin (son dönemlerde inovasyon ve çeviklik konuları biraz daha ağır basıyor) gerçekleştirilmesi için gelişim okulları oluşturulması üzerine.

Çalışma modeli ne olursa olsun, bağlı bulunduğu şirketin amaçlarına, misyonuna, vizyonuna, değerlerine veya stratejik odak noktalarına hizmet edebilmesi için kurumsal akademinin rollerinin netleştirilmesi gerekmekte. Daha da önemlisi, kurumsal akademinin stratejik planı ve hedefleri, kuruluş amacı ile açık bir biçimde ilişkili olmalıdır. Bunu özellikle yazmamın nedeni net olmayan beklentiler, roller ve amaçlar olduğunda, kurumsal akademi, şirket stratejilerine ve hedeflerine hizmet eden stratejik bir ortak olarak değil yalnızca başka bir eğitim kanalı olarak görülebilir.

Kurumsal akademi kurmak, şirket içinde gelişim kültürünü değiştirmeye yönelik bir değişim yönetimi projesidir. Tüm değişim yönetimi projelerinde önerdiğim gibi kurumsal akademilerin de yönetim seviyesinde, diğer üst yöneticiler tarafından sevilen-dinlenen, şirkette görünür olan bir destekçisi (şampiyonu) olmalıdır.

Bu destekçinin görevi, şirket gündemini, üst yönetimin konularını, şirket stratejilerini kurumsal akademiye iletmek, akademi çalışmalarının takipçisi olmak ve kritik konuları üst yönetime taşımak ve gerektiğinde daha az destekleyici yöneticileri akademi uygulamalarının içine katmak olmalıdır.
Burada sürdürebilir olması ve destekçinin kurumsal akademiyi yönetir duruma gelmemesine (başka bir deyişle kurumsal akademinin destekçi ile ebeveyn-çocuk ilişkisine girmemesi) dikkat etmek gerekmekte. Kurumsal akademinin var olmasını sağlayan genel müdürlerin, direktörlerin şirketten ayrılınca, kurumsal akademinin kapatılması gibi birçok olumsuz durumu görmüş biri olarak aradaki ince çizginin dikkatli bir şekilde korunması taraftarıyım.

Geleneksel eğitim ve gelişim insan kaynaklarının bir parçası olarak görüldüğünden kurumsal akademiler de insan kaynaklarına bağlı olması gerektiği gibi bir algımız var. Ancak doğru konumlandırma bu şekilde olmayabilir.

Bir kurumsal akademinin hangi birime bağlı olacağı tamamen o akademinin hedeflerine ve hizmet verdiği hedef kitlelere bağlıdır. Amacı sadece üretim fonksiyonunu geliştirmek olan bir kurumsal akademi, operasyonlar veya üretim fonksiyonunun bir parçası olabilir. Aynı şekilde, pazarlama, mali işler, satın alma, satış veya satış sonrası fonksiyonlarına bağlı kurumsal akademiler olabilir. Genel süreç kendi ayakları üzerine durabilecek seviyeye gelene kadar kurumsal akademinin insan kaynakları fonksiyonuna (veya geliştirme süreci kime verilmişse o fonksiyona) bağlı olmasıdır. Boynuz kulağı geçip, farklı fonksiyonların stratejilerinden beslenmeye başladıktan sonra daha görünür olmak veya stratejilerden direk beslenebilmesi için üst seviyelere çıkabilir.

Yönetim konusu dışında bir de yönetişim konumuz var. Danışmanlar, sektörel temsilciler, paydaş temsilcileri ya da direktörlerden oluşan bir Danışma Kurulu (Mütevelli Heyeti) bulunması özellikle ilk birkaç yıl çok faydalı olacaktır.

Kurumsal akademiler yönetim ekibinin memnuniyetine (bireysel, fonksiyonel veya kurumsal fayda sağlaması) bağlı olarak var olur. Bu nedenle sadece bir adet destekçisinin olması yeterli değildir. Kurulum ve yürütme sürecinde mutlaka üst yönetimden destek alınması gerekmektedir. Bununla birlikte, üst yönetimden başlangıçta destek alsak bile, kritik yöneticilerimiz iç eğitmen, konu uzmanları gibi kaynakları yöneten, katılımcıların gelişim faaliyetlerine katılmasını destekleyen (destekleyen iyimser bir yaklaşım, eğitime gönderen veya göndermeyen diyebiliriz) orta seviye yöneticiler olacaktır.

Benim karşılaştığım örnekler genelde akademi yöneticisinin ve bağlı bulunduğu yöneticisinin şirket içi ilişkilerinin seviyesi ile kurumsal akademinin genel iletişiminin doğru orantılı olduğu şeklinde. Yani sevdiğimiz veya bizimle iyi ilişkileri olan birimler ile daha çok ortak iş geliştirme eğiliminde oluyoruz.

Bu durumda neler mi oluyor?
Hedefi alıyoruz. İş biriminin yöneticisi ile görüşmeden veya görüştükten sonra bir daha işin içine katmadan (birazda gelişim akademinin işidir diyerek) eğitim firmaları ile görüşüyoruz, gelişim faaliyetleri, eğitim programları geliştiriyoruz. Sonra onaya gidiyoruz. Genelde revizyonlar ile dönüyoruz. Sonra eğitimler başlıyor ama katılımcılar gelmiyor (veya gelemiyor). Çünkü başka öncelikleri oluşuyor. Eğitimler bitiyor. Eğitim tasarımına veya analiz sürecine yöneticilerini dahil etmediğimizden, katılımcılar aldıkları bilgileri yetkinliğe dönüştürebilmesi için yöneticilerinden gerekli desteği alamıyorlar. Sizin tecrübelerinize göre biraz abartmış olabilirim ama inanın, benim gördüğüm örnekler bunlar.

Kurumsal akademinin sunduğu programlar ve hizmetler mutlaka şirketin hedef ve stratejileri ile uyumlu olmalıdır. Bunun için de hedef ve stratejileri, onları gerçekleştirecek hedef kitleyi, yetkinliklerini, davranışlarını ve ihtiyaçlarını çok iyi analiz etmek gerekir.

Önceki maddelerde, destekçilerden ve konumlandırmadan bahsetmiştim. Bir kurumsal akademinin şirket stratejileri ile hizalanması için;

– Üst yönetimde konuşulan her şeyi aktaran bir destekçiye,
– Kendi fonksiyonu dışındaki alanların ihtiyaçlarını kurumsal akademiye taşıyabilen bir yöneticiye,
– Aktif olarak faaliyet gösteren ve doğru seçilmiş bir yönetişim platformuna,
– Stratejinin doğduğu yerde konumlanmaya (genel müdüre bağlı diyelim) ihtiyacı vardır.

Diğer türlü kendi görüş açısı dışına çıkamaz ve hedef kitlesinin ihtiyaçlarını doğru analiz edemez.

Benim ilk işe başladığım yıllarda birimler, hedeflerini belirler, yöneticiler çalışanları ile hedef görüşmeleri yapar, görüşmenin içinde bir yerde eğitim ihtiyaçları konuşulur, neredeyse hangi firmadan alınacağına kadar el sıkışılırdı. Sonrasında eğitim departmanına da bu görüşmenin bir çıktısı olan “eğitim talebi” e-postaları gelirdi. Bizim de bütçemiz varsa, talebi de mantıklı bulduysak (mantıklı bulmak: e-posta üzerinden incelenen, katılacak kişinin önce resmine, sonra işine ve kıdemine bakıp, yok artık daha yeni başlamış ve bu eğitimi mi istiyor tarzı bir değerlendirme) kabul ederdik.

Kurumsal akademilerin hayatımıza girmesi ve şirket içinde daha aktif konuma gelmesi ile eğitim departmanlarında yaşadığımız en önemli değişimlerden biri de bu kapsamda talepleri yerine getiren birimden, gelişim için ortaklık kuran bir gelişim birimine dönüşmek oldu.

Neler yaptık?
Önce işi öğrendik. Dışarıdan aldığımız eğitimlerde firma-talep birimi-kurumsal akademi görüşmeleri düzenledik. Onayı talep biriminden aldık ama geri kalan tüm süreci biz yönettik. Bu bizi süreç içindeki bir çözüm ortağı haline getirdi. Şirket içinde etkinliğimiz arttıkça, ihtiyaç analizi yapıp, talep birimleri yerine bu süreci yönettik. Sonrasında artık gelişim ortağı olmaya başladık ve birimlerin veya bireylerin ihtiyaçlarına ve hedeflerine yönelik gelişim önerilerinde bulunmaya başlayarak performansı destekledik. Gelişim danışmanlığı çok önemli bir meziyet ve bana göre bir kurumsal akademinin olmazsa olmazı. Bu şekilde iş birimlerindeki her işi biz yapıyoruz, kurumsal akademi ne iş yapar gibi olumsuz imajları yıkabiliyoruz.

Şirketlerde kurumsal akademilerin operasyonel olarak görülmesinin temel nedeni gelişim faaliyetlerinin işe sınırlı derecede aktarılmasıdır. Bu sorun gelişim faaliyetinin içeriğinin ihtiyaca ne derecede uygun olduğunun dışında çalışma ortamlarında, öğrenmenin performansına dönüşmesini engelleyen düzgün işlemeyen süreçlerden de kaynaklanabilir. (Eğitim tasarımı konusuna girmeyeceğim. Bu konuda Kurumsal Eğitim Tasarımı blog yazımı incelemenizi tavsiye ederim.) Tabii ki, burada “bizim yapabileceğimiz bir şey yok, sorun sizde kendinizi düzeltin” gibi bir yaklaşım ile ilerlemeyeceğimiz için elimizi taşın altına koymamız gerekecektir. Bu durumda genellikle katılımcıların, varsa astlarının, üstlerinin, iş ilişkisi içinde olduğu grupların görev tanımlarını, yetkinliklerini, süreçlerini hatta yöneticilerin öğrenmenin işe aktarımını ne kadar desteklediğini inceleriz.

Küçük bir örnek vermeyi faydalı görüyorum. Augdemy olarak gerçekleştirdiğimiz gelişim programlarında ilk yaptığımız şey yönetim ekipleri ve çalışanlar ile detaylı analiz çalışmaları yapmak oluyor. Bu süreçte çalışanların görev tanımları, operasyona / iş süreçlerine ne seviyede katılacakları, haftalık iş planları veya takip edecekleri göstergelerde el sıkıştıktan sonra gelişim programını oluşturup, ilerliyoruz.

Bir işletmenin temel olarak Yönetim, Pazarlama, Üretim ve Finans olarak gruplandırabileceğimiz 4 fonksiyonu bulunmaktadır.

Yönetim Fonksiyonu: İşletmelerin amaçlarına ulaşabilmesi için bir takım faaliyetleri yerine getirmesi gerekir. Bu faaliyetler yerine getirilirken yönetim fonksiyonları gerçekleştirilir. Bu yönetim fonksiyonları belli ve ortak bir amaç için çalışan tüm işletmelerde amaçlara ulaşabilmek için yerine getirilmesi gereken fonksiyonlardır. Bu fonksiyonlar yerine getirilerek işletmelerde yönetim süreci gerçekleştirilmektedir.

Üretim Fonksiyonu: İşletmelerde üretim fonksiyonu işletmenin rekabet avantajı sağlaması açısından hayati önem taşıyan bir fonksiyondur. Çünkü işletme tüketici istek ve ihtiyaçlarını üretim fonksiyonu ile karşılamaktadır. İşletmelerin amaçlarına ulaşabilmesi ve etkin çalışabilmesi üretim fonksiyonunun verimli çalışmasına bağlıdır.

Finansman Fonksiyonu: Finansman fonksiyonu, işletmenin temel fonksiyonlarından biridir. Çünkü işletmeler faaliyetlerini gerçekleştirebilmek için nakit veya fon gibi bir takım finansal araçlara ihtiyaç duyarlar. İşletmenin faaliyetlerini sürdürebilmesi ve dolayısıyla amaçlarına ulaşabilmesi için söz konusu finansal araçların sağlanması finansman fonksiyonunun temel işlevidir.

Pazarlama Fonksiyonu: İşletmeler var olabilmek için tüketicilerinin istek ve ihtiyaçlarını karşılamak zorundadırlar. Söz konusu istek ve ihtiyaçlar tüketicinin istediği yerde, istediği miktarda ve fiyatta hazır olmalıdır. Aksi takdirde tüketici tatmini sağlanamayacaktır. İşletmelerde pazarlama fonksiyonu üretici ile tüketici arasında köprü görevi görerek tüketici tatmininin sağlanmasına yönelik faaliyetler içermektedir. Bu nedenle, günümüzün yoğun rekabet ortamında pazarlama faaliyetleri hayati bir öneme sahiptir.

Kaynak: Wikipedia

Kurumsal akademilerde aynı işletmelerdeki gibi;
– Hedeflerinin, süreçlerinin, faaliyetlerinin takip edildiği bir yönetim fonksiyonuna,
– Hedef kitlesine hizmet üretecek bir üretim fonksiyonuna,
– İster üst yönetime, ister hizmet verdiği alanların yönetim seviyelerine karşı sorumlu olduğu bütçeyi yöneten ve harcamaların hesabını verebilecek bir finansman fonksiyonuna,
– Hizmetlerinin, süreçlerinin, başarılarının iletişimini yapabilecek, gerektiği zaman gelişim faaliyeti satabilecek bir pazarlama fonksiyonuna sahip olmalıdır.

Fonksiyonlar, birimler ile karışmasın. 5 kişilik bir organizasyon da bu şekilde çalışabilir.

Benim şimdiye kadar karşılaştığım üst düzey yöneticilerin neredeyse tamamı kurumsal akademiyi sadece kaç kişiye eğitim verdik, kaç adam*saat eğitim verildi, bütçeyi nasıl kullandık, iç eğitmen sayısı, eğitim değerlendirme sonuçları, eğitim yönetim sistemine kaç kişi girdi, kaç içerik izlendi gibi veriler üzerinden tanıyor.

Şimdiye kadar tüm konuşmalarımız bir kurumsal akademinin şirket stratejisine ve hedeflerine katkı sağlaması gerektiği yönünde. Dolayısıyla faaliyet raporlarında yer alan bilgilerin dışında şirket hedeflerine nasıl etki ettiğini gösterecek nicel-nitel verilerin bulunduğu, haftalık, aylık, çeyrek yıllık ya da yıllık bazda (veya hatta anlık) katkısını göstererek verilerin makro seviyeli olarak yer aldığı bir yönetim paneli (dashboard) yapısına ihtiyacınız olacaktır.

Öğrenme deneyimi konusunu ayrı bir yazıda yer vereceğim. Müşteri memnuniyeti konusunu özellikle kurumsal akademi yöneticileri için yazıyorum.

Kurumsal akademi yöneticilerinin, liderlerinin mutlaka müşterileri diyebileceğimiz birim / fonksiyon yöneticileri ile sürekli temasta olmaları, anlık olarak strateji ve hedef güncellemelerinden haber olmaları, doğru analiz yapabilmeleri ve çözüm sunabilmeleri gerekmektedir.

Şirket içinde bir kurumsal akademinin stratejik olarak konumlanmasında, müşterilerinden gelen “tam zamanında” veya “tam da benim için” gibi geribildirimler mükemmel kaldıraçlardır.

Yazımın bir önceki bölümünde kritik yöneticilerden destek alınması gerektiğinden bahsetmiştim. Kuruluş aşamasında bu kişilerden destek almak bir çok açıdan işinizi kolaylaştırır. Süreç ilerledikçe artık genişlemeye, program sponsorlarına, teknik danışmanlık alabileceğiniz konu uzmanlarına ihtiyacınız olacaktır.

Bu durumlarda genelde çalıştığım şirketlere radikal bir çözüm önerisinde bulunuyorum. Açıkcası ben de Jack Welch’in röportajlarından birinde dinlemiştim. General Electric CEO’su iken her ay birkaç gün şirketin yönetim enstitüsünde çalışıyormuş. Yönetim seviyesindeki tüm çalışanları oryantasyon, liderlik, potansiyel geliştirme programlarında veya analiz, danışmanlık rolleri gibi etkin rollerde kullanın. Sadece eğitmenlik değil, sürecin tüm aşamalarına katılmalarını sağlayın. Leaders as Teachers diyebileceğiniz bu yapıyı bu kişilerin hedef kartlarına ekleyin ve kurum kültürünün bir parçası haline getirin.

Bu size çok güzel bir deneyimlerden öğrenme ve üst yönetim seviyesinde sürekli öğrenme yapısı sağlar.

Birçok maddede konusu geçti ama özellikle son maddeye sakladım. Tüm kurumsal akademiler, görünürlük, kabul görme ve başarı için pazarlamaya ve markalaştırmaya ihtiyaç duyar.

Pazarlama; amacı, rolü, kapsamı ve başarıyı iletir. Hedef kitlenin kurumsal akademinin neyi temsil ettiğini anlamaları için markalaştırma önemlidir.

İyi bir kurumsal akademinin mutlaka stratejik pazarlama planı ve iletişim takvimi vardır.

İletişim takvimi sadece özel gün kutlamalarından, eğitimlerde veya toplantılarda çekilen fotograflardan oluşmaz. Farklı hedef kitlelere yada hedef kitlenin içindeki farklı gruplara yönelik, belirli bir amacı bulunan faaliyetler bulunmalıdır.

Bir kurumsal akademi projesinde teknik konular dışında en sık karşılaşabileceğiniz sorunlar ve çözümleri sizler ile paylaşmaya çalıştım. Bu süreçte deneyimin ve öğrenmenin gerçekten çok önemli olduğunu düşünüyorum. Kurumsal akademi sürecinizde istediğiniz zaman benimle iletişime geçip, deneyimlerinizi, sorunlarınızı hatta başarılarınızı aktarabilirsiniz.

Augdemy olarak, kurumların stratejilerini ve hedeflerini gerçekleştirmek için ihtiyaç duydukları teknolojileri, gelişim faaliyetlerini ve hizmetleri sunup, gelişim süreçlerini iyileştirmelerine destek oluyoruz. Kurumsal akademi sürecinizi yönetmek veya mevcut kurumsal akademinizi değerlendirmek için Kurumsal Akademi Tasarımı, iç eğitmenlerinizi geliştirmek veya seçmek için ise İç Eğitmen Seçme ve Geliştirme çalışmalarımıza göz atabilir veya bizimle iletişime geçebilirsiniz.

Diğer çalışma alanlarımız için tıklayınız.
Eğitim kataloğumuz için tıklayınız.